Македонските компании се слабо интернационализирани и потребна им е стратегија за да се борат со конкуренција на странските пазари. Компанијата треба да си направи објективна самоанализа и да ги лоцира своите предности и слабости, да знае што сака да постигне со извозот и да дефинира што, како, каде и колку ќе извезува. Неразбирливо е македонска компанија, пред се производствена, да го планира сопствениот развој и иднина само на локалниот пазар, вели во интервју за „Локално“, Љупчо Велески, директор за извоз на „Витаминка“
Инфлацијата последниве години постојано расте, а цените на храната се многу високи. Дали сето тоа влијае и на конкуренцијата на домашните производи кои се извезуваат?
-Да, изминатите неколку години инфалцијата во Македонија беше висока, па тоа имаше директно влијаните врз цените, стандардот и потрошувачката, но и многу други фактори последните години беа значајно променливи и директно влијаеа на конкурентноста на македонските прехранбени производи на странските пазари. Да речеме, локално, тоа беше порастот на цената на електричната енергија и порастот на цената на работната рака. Покрај тоа, редовно на глобалниот пазар има ценовни дисторзии на клучните суровини за нашата индустрија. На пример кон крајот на минатата година и почетокот на оваа, тоа беше случај со енормниот пораст на цената на какао, предходно со цената на сончогледовото масло, сега лешниците итн. Сето тоа ја дефинира конкурентската позиција на македонските прехранбени компании на глобалниот пазар. Во вакви услови на масовна интернационализација на индустријата за широка потрошувачка (FMCG – fast moving consumer goods) – индустриската гранка каде припаѓаат прехрабените компаниии, една компанија или е глобално конкуретна или воопшто не е. Тоа значи дека компанијата многу внимателно треба да ја менаџира својата конкурентска кондиција, бидеќи и на домашниот и на глобалниот пазар влегува во натпревар со странски мултинационални компании, кои веројатно се поконкуретни, поефикасни или имаат поголема институционална подршка од сопствената администрација. Се разбира, крајниот портошувач сето тоа многу не го интересира, тој еднoставно очекува за сопствените пари да ја добие посакуваната вредност. Суштината на конкурентноста е да му се овозможи тоа.
Што е потребно една македонска компанија да извезува надвор од државата и успешно да се позиционира на странските пазари?
-Генерално, а посебно за македонските компании, кои во најголем дел се слабо интернационализирани и немаат голема историја на извозни аранжмани, за ефикасни извозни активности потребно е апсолутен проактивен пристап кон оваа активност. Најпрвин, потребно е извозот да биде подигнат на ниво на стратегија, а потоа да ги дефинира оперативните методи со кои ќе ги реализира стретешките цели. Импровизациите и недоследноста тешко поминуваат на глобалниот пазар. Компанијата треба да си направи објективна самоанализа и да ги лоцира своите предности и слабости, да знае што сака да постигне со извозот и да дефинира што, како, каде и колку ќе извезува. Неразбирливо е македонска компанија, пред се производствена, да го планира сопствениот развој и иднина само на локалниот пазар (се разбира доколку нема шпекулативни цели или „политички„ background, кога знае дека егзизитира во мала, сиромашна и целосно не интегрирана економија, со ниска куповна моќ на населението, со исклучително висок индекс на корупција, со константен енормен одлив на население и „порозни„ граници за влез на странски конкурентски фирми на домашниот пазар. Практично, од самиот старт судбински е упатена да се интернационализира. Што побрзо, тоа подобро. Македонија последните години има многу позитивни примери на глобално ефикасни извозни операции, не само од прехранбената индустрија, туку и од индустријата на преработка на дрво, текстилната индустрија, ИТ индустрија и сл. По правило, се работи за мали и средни компании, кои за жал, од неразбирливи причини се далеку од радарот на домашната економска јавноста и отсуствува општествена валоризација на нивниот статус, за разлика од праксата, на пример тоа да се прави со богато субвенционираните странски инвестиции.
„Витаминка„ има повеќе брендови кои се познати на домашниот пазар и пошироко. Кој од брендовите најдобро поминуваат на странските пазари?
-Да, „Витаминка„ има брендови, во вистинската смисла на зборот. Често пати, колоквијално, поимот бренд се „вулгаризира“, односно има тенденција да се користи многу несоодветно, субјективно, се поистоветува со препознатливост и сл. Само компаниите што во своето портфолио имаат брендови, најнепосредно можат да ја почуствуваат разликата и што значи силата на брендот на пазарите. „Витаминка„, во таа смисла пред се го има „Стоби Флипс„. „Стоби Флипс„ е дестинација. Потрошувачите на пазарите ширум светот одат на рафтот во „Алди„, „Лидл„ или „Спар„ со јасна намера да купат „Стоби Флипс„, а не да купат паралела или производ од истата категорија кој можеби моментално е на акција. Тој идентитет и таа лојалност на потрошувачите ширум светот кон Стоби Флипс, на кое „Витаминка„ упорно работела сите изминати години, сметам дека е нејзиниот најголемиот капитал. Покрај него, „Атлантис„, „Чоко Стоби„, „Цевитана„, „Фрути„, „Весели јајца„, имаат креирано одлична препознатливост на странските пазари и се нашите фаворити. Да не го заборавиме и сончогледовото масло „Брилијант„. Посебно не радува фактот што производите од нашата најнова програма на т.н. мафини „Loop„, „Brownie„, „Jelly cake„ се одлично прифатени и почнаа да се инсталираат кај најпрестижните малопродажни системи во регионот.
Прехранбената индустрија има голем потенцијал за зголемување на извозот. Што треба да се направи да се искористи тој потенцијал и да се зголеми извозот на македонските прехранбени производи?
-Македонската прехранбена индустрија е прогресивен и витален бизнис сектор на македонската економија, како од аспект на продажба и извоз, така и од аспект на инвестиции и континуиран развој без разлика дали се работи за кондиторска индустрија, индустрија за преработка на овошје и зеленчук, вино, безалкхолни пијалаци. Понатаму, оваа стопанска гранка е високо интернационализирана и огромен дел од своето производство го продава на странските пазари. Значаен дел од компаниите кои делуваат во оваа индустрија имаат изградено исклучително силни перформанси на регионално, па и на глобално ниво. „Витаминка„, „Винчини„, „Виталија„, „Тиквеш„, „Цермат„, „Мамас„, „Гурмано„, „Соко Горица„ и други се само мал дел од македонските „извозни ѕвезди“. Во прилог на овој тренд оди и интернационализирањето на македонскиот малопродажен сектор инсталирањето на КАМ, Стокомак, Кипер на странски пазари, со што се отвара уште еден канал на продажба во странство. Следно значајно за македонската економија е што компаниите во оваа гранка се со доминантно домашен капитал, што значи дека профитот се реинвестира во домашната економија и компаниите се живо заинтересирани за поддршка и развој на заедницата од каде потекнуваат и каде работат. Интересно е што сепак во најголем дел се работи за мали и средни компании, што значи дека во овој сектор претприемачкиот дух е прилично жив и инвентивен. Тоа што според мене можеби недостасува е елиминирање на фазата пасивен извозен настап. Има пример од прилично големи македонски прехранбени компании посебно од сегментот на млеко и млечни производи, месна индустрија и безакохолни напитоци кои што прилично периферно, неактивно го третираат извозот. Понатаму, сметам дека малите и средни компании многу побрзо, похрабро и систематски треба да се фатат во костец со извозните предизвици и да го постават извозот во старт како своја деловна стратешка цел.
Како може една македонска компанија да влезе во регионалните или европските трговски синџири?
-Малопродажната индустрија е една од најглобализираните и најконцентрирани индустрии. Глобалните и регионалните малопродажни системи имаат лавовски пазарни удели vis a vis традиционалната трговија. Таканеречениот modern trading ги контролира практично сите продажни формати cash and carry, хипермаркети, супермаркети, дисконти, convinience store и сл. Практично тие ја контролираат точката каде се судираат интересите на производителите, дистрибутерите, малопродажбата и потрошувачите. Слични процеси како кај малопродажбата има и кај дистрибутерски компании најголемите 3-4 дистрибутерски компании оперираат во сите земји во регионот. На ова треба да се додате и доминантната позиција на големите мултинационални и регионални производствени брендови на рафтовите во малопродажбата и во портфолиото на дистрибутерите и нивната континуирана и обемна маркетиншка моќ. Сето тоа малопродажниот пејсаж го прави исклучително комплексен поради што нуди многу можности, но и опасности. Според тоа, прашањето не е дали да се соработува со големите трговски синџири, туку како да се соработува и каде? Нашите искуства покажуваат дека директниот контакт со нив е најдобар конект, без разлика дали соработката со нив е директна или индиректна. Основана претпоставка за да се оствари тоа треба да им понудите некаква вредност цена, квалитет, маркетинг пристап, стандардизација. Главна поента на директниот контакт не е само продажниот потенцијал што го поседува малопродажниот синџир, како и можноста за интернационална експанзија преку неговата продажна мрежа во странство, туку и во процесот на учење. Имено, да започнете и одржувате соработка со глобален мултинацинален синџир, треба да одговорите на неговите барања за квалитет, цена, стандарди, што значи дека треба во континуитет да се развивате, да се менувате, подобрувате, растете. Соработка со компанија од таков профил ќе ги подигне вашите вкупни компаниски перформанси.
Како државата може да помогне во промоција на извозните компании на странските пазари?
-Една од основните претпоставки е државата да им го олесни животот на компаниите од оваа индустрија со креирање погоден амбиент современа инфраструктура, финасиска и стручна поддршка, де-бирократизација и елиминирање на корупцијата, договори за слободна трговија што ќе им овозможи колку – толку поволна стартна позиција во и онака максимално комплексно глобално опкружување. Помошта треба да биде суштинска и навремена. Државата го прави амбиентот, но нормално, не може да ја води деловната политика на компаниите.
Б.С.